[HRD 칼럼]'피터의 원리'를 뛰어넘는 신임리더 만들기


 



영업의 神으로 불리는 정대리는 올해도 자신의 매출 목표를 초과 달성하였습니다. 

회사는 어려운 경영 환경 속에서 지속적으로 높은 성과를 달성하고 있는 정대리의 역량을 높이 평가하였고, 

다음 해 정대리를 과장 진급과 함께 팀장으로 승진시켰습니다.


그러나, 정팀장에게 승진의 기쁨은 그리 오래가지 못하였습니다. 

자신만의 경험과 독특한 영업전략을 가지고 팀의 매출목표를 200% 이상 끌어올려 보겠다는 그의 생각이 잘못되었음을 깨닫는데 

많은 시간이 걸리지 않았기 때문입니다. 팀원들은 정팀장의 생각대로 움직여주질 않았으며 성과를 내는데 의욕적이지도 않았습니다. 

무엇보다 염려되는 점은 정팀장 자신이 새로운 직책에 따라오는 팀장으로서의 업무에 적응하지 못해 오히려 이전보다 무능력해져 버렸다는 것입니다.



이러한 현상이 발생하는 원인은 미국의 컬럼비아대 교수인 로렌스 피터 교수가 1969년 발표한 

‘피터의 원리(Peter Principle)‘라는 경영이론을 통해 설명할 수 있습니다. 



때 되면 승진하는 관료제 조직의 위험성을 해학적으로 기술한 그의 이론에 따르면 일반적으로 승진은 승진후보자의 현재 수행능력에 근거하여 

이루어지기 때문에 미래의 수행을 제대로 예측하지 못하는 문제점을 가지고 있다고 합니다. 이로 인해 과거의 우수성과자가 현재의 평균 또는 

평균 이하의 성과자로 전락하는 현상이 발생할 수 있다는 것이죠.


이러한 문제를 최소화하기 위해 HR 부서는 승진 후보자의 자질과 역량을 사전에 면밀하게 평가하고 검증합니다. 

그러나 선발에서의 평가는 편파(bias)와 오류(error)의 가능성을 가지고 있기 때문에 승진 후보자의 미래 직무수행 능력을 

100% 완벽하게 예측하는 것은 사실상 불가능합니다. 


이런 이유로 HRD 부서는 매년 인사평가가 끝나고 승진자가 확정되는 시기에 맞춰 대대적인 승진자 교육을 실시하여, 

승진자의 성공적인 직무수행 가능성을 높이기 위한 다양한 교육을 지속적으로 해오고 있습니다. 



특히 앞의 이야기에서처럼 정팀장과 같이 처음 보직을 맡는 신임 리더들에게는 이러한 교육이 매우 중요합니다. 

리더로서 모든 게 익숙하지 않은 새로운 상황에서, 리더로서의 새로운 직장생활을 시작하는 데 필요한 

금과옥조와 같은 핵심역량을 집중적으로 훈련받을 수 있기 때문입니다. 



그렇다면 사례의 정팀장과 같은 신임 리더가 교육을 통해 배양해야 할 핵심역량은 무엇일까요? 

많은 역량들이 있겠지만 보직자로서의 역할 수행 초기 단계에 무엇보다 중요하다고 생각되는 

세 가지 사항을 정리해 보았습니다.




첫째, 과거의 자신을 버리고 겸손한 자세와 개방성을 가져야 합니다.

팀장은 아무나 되는 게 아닐 것입니다. 그만큼 실무에서의 탁월한 성과와 역량을 보유하고 있기 때문에 그 자리에 위

치하게 된 사람들입니다. 이렇다 보니 팀을 맡게 된 초기에 의욕이 넘쳐 자신이 이제껏 성공적으로 수행한 방식으로 팀원들을 몰아붙인다거나, 

팀의 단기성과를 내기 위해 일의 세부적인 내용까지 지나치게 간섭하고, 팀원들에게 위임해야 할 일에 직접 개입하는 실수를 저지를 때가 많습니다. 


신임 리더의 이러한 개인관점에서의 행동은 효과적인 팀으로의 발달단계에서 팀원과 갈등 및 팀의 분열을 일으킬 수 있습니다. 

따라서 과거 자신의 성공 방식만을 고집하지 말고 겸손한 자세와 개방적인 태도를 가지고 팀원들의 비판도 수용하면서

공동의 목표를 함께 달성해 나가려는 마음가짐이 필요합니다.



둘째, 업무중심 기술인 관리역량을 집중 배양하는 데 우선 집중해야 합니다.

초급 관리자의 경우 아직 리더로서의 역할 수행을 익혀나가는 단계이므로 자신의 일만이 아닌 팀 전체로서의 업무를 잘 관리할 수 있어야 합니다. 

이런 점에서 미시적이긴 하나 우선 관리역량을 먼저 집중 배양해야 합니다. 

구체적으로 계획 수립, 자원배분, 업무추진, 팀 조직화, 업무 피드백과 같은 세부 요소 기술들에 대한 학습이 꾸준하게 필요합니다. 

이 단계가 지나면 리더의 행동 다양성 측면에서 관리와 리더십을 균형 있게 구사하는 리더로 성장할 수 있는 기반이 만들어집니다.



셋째, 성공적인 변화관리와 역할수행을 위한 인적 네트워크를 구축해야 합니다.

신임 리더의 부임 초기부터 성과를 내는 경우는 많지 않으므로, 신임리더는 리더로서의 역할을 어느 정도 수행할 수 있는 단계에 오르기까지는 

남들이 모르는 시행착오를 많이 겪을 것입니다. 그 와중에 경영층의 기대, 주위의 관심, 자신의 성과 욕심 등으로 인해 많은 부담감을 느끼겠지요. 

이럴 때일수록 조직은 신임 리더의 상사, 그리고 이전 상사를 통해 관심과 격려를 보내주어야 합니다. 


또한 신임 리더 스스로 주위의 상사, 동료, 부하직원들과의 끈끈한 인적 네트워크를 구축해야 합니다. 

팀은 공통의 목표 달성을 위해 상호보완적인 역량을 중요시하고 권한 배분과 자율성의 확대가 강조됩니다. 

이러한 점에서 신임 리더에게 무엇보다 중요한 것은 마음을 열고 자신을 도울 내외부의 관계를 쌓아나가는 것입니다.



지금까지 알려드린 것처럼 신임리더가 기대한 만큼의 역할을 내기 위해서는 겸손하고 개방적인 자세, 

관리역량 배양, 주변과의 관계구축이 필요합니다. 따라서 조직에서는 신임리더가 적합한 조건을 갖추는 데 도움이 되는 

훈련을 수료할 수 있도록 승격·승진 이전 및 초기에 지원을 해야 할 것입니다.



나는 스승에게서 많은 것을 배웠고,

친구에게서 많이 배웠고,

심지어 제자들에게서도 많이 배웠다.


- 탈무드 -



끊임없이 배우기를 준비하는 자세가 우수한 리더를 만들 수 있습니다.




■인키움 인재개발연구소 김종규 소장(Ph.D.)