[HRD 트렌드] HRD에서 통용되는 마법의 숫자는?

2020-08-25


HRD 담당자들이 교육 업무를 수행하고 실행하면서 고민 중에 하나는 특정 업무와 관련하여 적정한 비율을 결정하는 것입니다.

예를 들어 우리 회사의 역량은 몇 가지가 가장 적절한가? 교육 효과성 측정은 언제 하는 것이 가장 효과적일까? 교육 종료 후 현업에 복귀한 구성원들에게 어느 정도 시간을 들여 리뷰를 해야 하는가? 우리 회사의 이러닝 교육과정 설계의 적정 시간은 몇 시간으로 구성해야 할까? 등 다양한 질문을 던질 수 있을 것 같습니다.


저는 이러한 질문들에 대한 답을 찾기 위해 기존 ATD(과거 ASTD), ISPI에 소개된 사례와 국내 선진사례 발표 자료들을 중심으로 HRD에서 통용되고 있는 Magic Number들을 살펴보았습니다.


20 and 7

 역량은 몇 개가 적절하며, 어떤 역량을 집중적으로 개발할 것인가?

기업을 컨설팅하고 진단하다 보면 역량이 너무 많아 진단 시간이 많이 소요되고 교육과 연계하여 개발하기 힘든 경우가 종종 있습니다. 이는 역량(Competency)와 직무기술서(Job Descriptions)를 혼돈한 결과입니다. 역량은 직무기술서처럼 특정 업무를 성공적으로 수행하는 데 필요한 모든 것을 기술하는 것이 아니라, 조직의 비전과 장단기 전략을 달성하는데 필요한 핵심 지식, 기술, 태도를 의미합니다.


글로벌 선진 HRD 회사들은 20개 내외의 역량을 도출하여 HRD에 다각도로 활용하고 있습니다. 또한 국내 유수 대기업들도 20여 개를 가지고 임직원의 경력개발에 활용하고 있습니다. 공통-리더십-직무 역량 군별 평균 7개 내외를 적정 수치로 현업에서 의사결정하고 관리하고 있다고 보면 될 것 같습니다.



10: 90 balance

그렇다면 교육대상인 7개 내외의 역량은 어떤 기준으로 결정하는 것이 가장 바람직할까?

과거에는 다면역량진단결과 평균점수가 낮은 순으로 주어진 교육시간을 구성하였습니다. 그러나 교육의 효과성을 측정한 결과, 교육전과 비교하여 역량 향상이 거의 이루어지지 않아 새로운 방법으로 접근하고 있습니다. 즉, 기존의 단순 평균에 의한 결정 방법을 지양하고, 조직 내 상위 10%(Top 10%)와 하위 10%(Bottom 10%)를 비교하여 전체 역량들 중에서 서로 차이가 많은 순으로 교육대상 역량을 선정하여 교육을 실행하는 것입니다. 그러한 경우 교육성과가 대단히 높게 나왔다고 합니다.

위의 IBM 사례 도표를 보십시오.


기존의 방식대로 하면 ‘네트워크 역량’이 공히 역량 수준 점수가 낮기 때문에 교육 대상 역량으로 선정되겠지만, 새로운 방식대로 선정한다면 ‘협상 역량’이 선정되어야 합니다. 왜냐하면 ‘네트워크 역량’보다 높지만, 상위 10%와 나머지 90%가 차이가 많이 나기 때문입니다. 이렇게 선정을 하면, 앞에서 언급한 바와 같이 선정된 7개 역량을 집중 개발한 교육성과도 산출될 뿐만 아니라 다른 역량도 동반 향상되는 부수적인 효과도 이루게 될 수 있습니다.


이러한 상위 10%와 나머지 90%를 비교하여 차이가 많이 나는 역량을 IBM은 ‘performance differentiators(성과 차별 역량)’이라고 명명하였습니다. 이와 관련하여 Microsoft(2009)는 IBM과 거의 유사한 방식으로 ‘exemplary performance(모범적 수행)’라는 용어만 달리 사용했을 뿐 전체 리더들의 leadership development를 이를 기반으로 실시하여 좋은 성과를 보았다고 합니다.

 

 

12month

교육효과성 측정은 언제 하는 것이 가장 효과적일까?

Bridges(2009)는, “변화는 빨리 ‘실행’ 가능하지만, 그 변화의 심리적인 과정은 시간을 필요로 한다.”라고 주장하였습니다. 

그러므로 구성원 마음속에서의 진정한 변화는 ‘행동변화 사이클’에 따라 진행된다는 논리를 제시하고 있습니다.


교육으로 인한 변화도 마찬가지입니다. 교육이 업무와 연계되어 체화되고 현업에서 다시 이전의 상태로 퇴행되지 않는 상태 즉, 교육이 구성원의 업무에서 심리적인 과정에 정착되는 데는 시간이 필요합니다. 이에 대해 Kirkpatrick(2005)은 교육의 현업 적용도(transfer of training)는 최소한 3개월을 기다린 후에 측정해야 한다고 제안하였습니다. 또한 가치나 태도 변화는 더 많은 시간을 필요로 하기 때문에 최소한 6개월 후에 측정해야 합니다. 그리고 업무 적용 후의 경영 성과(business impact)는 6-12개월 후에 도출해야 합니다.


이러한 원칙에도 예외가 존재하므로 그에 따른 상황 논리로 접근할 지혜를 필요로 합니다. 


한 national franchise restaurant 업체에서 각 restaurant 점장들에게 식품의 신선관리 기법을 교육시켰습니다. 점장들이 교육받은 대로 식품의 냉장 관리를 잘 수행하고, 폐기율을 낮추는 성과를 측정하려고 할 때, 만약 10월에 교육 시킨 경우에 위의 단순 원칙에 따라 3개월 후인 1월에 측정하면 이 시기는 겨울이라 냉장관리의 필요성이 그리 대두되지 않기 때문에 교육 효과를 도출하기가 적절하지 않습니다. 이런 상황에서는 이듬해 신선관리 능력이 특히 필요한 한 여름이 지난 9월에 평가하는 것이 타당합니다. 이와 같이 HRDer는 교육과 직결된 현업의 seasonal uses(계절적 활용)를 정확히 파악하여 평가 시기를 가늠해야 할 것입니다.


교육 참가자의 업무 cycle time도 평가 시기 결정에서 고려해야 할 또 하나의 예외적인 요소입니다. 한 사례로, R&D와 생산을 함께 coordinate하는 product managers의 업무는 일반 업무와는 달리 시작에서 종료까지의 시간이 거의 1년 가까이 소요되는 경우가 많습니다. 또한 Plant 기자재 해외 구매 업무는 구매 요청·계약·수입허가·입고 등의 여러 절차를 거쳐서 이루어지기 때문에 평가 시기를 결정할 때 유의해야 합니다. 그러나 성과평가가 교육 종료 후 너무 많은 시간이 경과 후에 이루어지면 교육 참가자가 해당 교육을 기억하지 못하는 문제가 발생합니다. 그래서 성과평가의 3대 거장이라고 지칭해도 손색이 없는 4 levels of evaluation의 Kirkpatrick(2005), ROI의 Phillips(2006), SCM의 Brinkerhoff(2006)는 이구동성으로 평가 시기는 교육 종료 후 12개월 이내로 국한해야 한다고 주장하였습니다. 

 


20min, 33% up

 교육 종료 후 현업에 복귀한 구성원들에게 어느 정도 시간을 들여 리뷰를 해야 하는가?

교육이 현업 적용에 성공적으로 정착하기 위해서는 리더가 교육 직후 현업에 복귀한 구성원과 20분 정도 교육에서 배운 내용의 실천 계획(Action Plan)을 같이 이야기하거나 단지 들어주는 것만으로도 교육성과가 33% 이상 향상시킬 수 있다는 결과를 가져왔습니다. (Advantage Performance Group, 2006)

 


 

5min

우리 회사의 이러닝 교육과정 설계의 적정 시간은 몇 시간으로 구성해야 할까?

 e-Learning이 LMS 기록 상의 피상적 활용이 아니라 진정으로 현업에서 활용되고 just-in-time performance로 직결되기 위해서는, 각각의 핵심 업무 별로 미세화된 granular program으로 구성하여 제공해야 합니다. 이러한 원칙을 바탕으로 글로벌 제약사인 Genentech(2010)은 5분 단위로 제공하여 material planner의 성과가 현저하게 향상되었습니다. 국내 대기업 및 공기기관에서는 마이크로 러닝(Micro Learning) 형식의 콘텐츠로 임직원들에게 효과성 있는 교육을 제공하고 있으며, 점점 그 확산 속도가 가속화되고 있습니다.



결론적으로 말씀드리면

성과와 직결된 교육을 진행하는 것이 HRDer의 숙명이며, 이를 위한 교육과정 계발 및 설계 시 

상기 언급했던 숫자적 사례를 참조해서 현업에 적용 가능하고 효과를 높일 수 있는 교육을 하는 것이 중요합니다.

 

■ 인키움 박지현 대표






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