[HRD 칼럼] 밀레니얼 세대와 함께 하는 직장생활, 이제는 달라져야 한다.

2020-02-26


여러분은 혹시 이러한 경험이 있는가?

  - 한쪽 옆머리 밀고 출근한 신입직원을 봤을 때 화가 나거나

  - 회식 때 임원인 본부장님의 농담에 나만 웃고 있거나

  - 직원이 본인 아빠 이야기를 하는데 그 이야기가 나의 상황과 비슷하고 느낄 때

이렇다면 당신은 분명 40대 이상의 연령대일 가능성이 높다.


요즘 기업들이 당면하고 있는 HR의 주요 과제는 노동인력의 다양성(Workforce Diversity)이다.

이 중 새로운 밀레니얼(millenial) 세대가 본격적으로 회사의 주축으로 성장하면서 이들의 일하는 방식, 생각하는 가치관,

일에 임하는 자세 등이 기존 세대들과는 많은 차이가 있고 성향이 달라 기성세대들의 고민이 한 층 더해지고 있는 상황이다.


밀레니얼세대란 1980년대 초반부터 2000년대 초반에 출생한 세대를 말한다.

특히 회사는 다양한 세대가 공존하며 공동의 목표를 향해 일하는 장소인데, 최근 세대교체가 빠르게 이뤄지며

이들에 대한 이해를 바탕으로 한 리더십이 제대로 발휘되지 않음으로 인해 기존 세대들의 어려움을 현장에서 많이 겪고 있다.


밀레니얼세대의 특징은 불확실한 미래에 대한 투자 대신 현재를 즐기는 특징이 있으며,

일보다는 워라밸(Work life Balance)이 최우선이고 퇴근 후 취미생활을 즐기는 등, '일'보다 '나'가 우선시되는 세대이다.


그런데 이들이 회사원이 되었다.

회사원이 된 이들은 “칼퇴라는 말부터 잘못된 것 아닌가요?"라는 말을 공공연히 표출한다거나 ‘보여주기식 업무에 대한 염증’,

그리고 충성의 대상이 꼭 회사여야 하는지 의문을 갖는 등 개인보다 조직을 중요시 여기는 것이 당연하던 기존 세대와의 갈등이 만만치 않아 보인다.


그렇다면 이들과 함께 잘 소통하고 융합하여 발전적 조직문화를 구축해나가기 위해서는 특히 어떤 점에 유의해야 할까?


이들은 일을 함에 있어 월급이 많고 적음을 우선적으로 따지기보다 일의 의미와 중요성을 더 생각한다.

즉 그들 스스로 동기부여가 되지 않으면 아무리 회사 차원의 보상이 제공되더라도 쉽게 수용하지 않는다.


이를 해결하기 위해서는 ‘이 일을 왜 하는지(목적에 대한 명확한 부여)’, 이 일이 개인과 단위조직에 어떤 영향을 미치는지에 대한

구체적인 업무지침 제공이 필요하고 이 일의 결과가 미칠 회사와 개인차원의 영향 등 의미 부여가 필요하다.


새로운 시대에는 새로운 지식이 필요하다. 또한 넘쳐나는 것이 새로운 지식이다. 어제 맞춘 정답이 오늘은 아닐 수 있다는 것을 인지해야 한다.

이제 밀레니얼 세대와 함께 일을 하는 리더는 본인의 과거에 안주하기보다는 새로운 지식과 경험을 추구해야 할 것이다.


이를 위해서는 그들과 내가 다름을 인정하고, 일에 대한 새로운 방법론을 그들과 함께 적극적으로 찾아내야 하며,

일의 방향성을 제시할 수 있어야 한다. 그럼에도 불구하고 리더의 경험이 유용하다고 판단된다면, 리더 자신의 경험을 그대로 답습하게 하는 것보다 

그중에서 '무엇'이 활용 가능한지, 그리고 자신의 경험을 '어떻게' 적용하면 좋을지에 대한 구체적인 설명이 필요하다.


밀레니얼 세대에게 회사 업무란 인정받는 수단이자 스스로 만족하기 위한 도구이다.

90년대생들은 숙련공이 되기 전에도 자신의 회사나 팀 내에서 중요한 역할을 하기 원하며, 직접 참여를 통해 주목받기를 갈망한다.

문서작업이나 부서의 모든 보조적인 업무는 향후 핵심업무를 성공적으로 이행하기 위한 중요한 과정이지만 참여의 욕구가 해결되지 않는다면

이들에게는 받아들이기 어려운 업무이기도 하다. 그들에게 줘야 할 것은 자신의 생각을 표현하고 의사결정에 참여할 수 있는 권리이다.


그들이 목소리를 내고, 주목을 받고, 성과를 내게 해주어야 한다.

그렇게 함으로써 그들은 자신의 업무 역량적 성장을 중시하고 열심히 학습하게 된다.

이것은 밀레니얼 세대에게 매우 익숙하고 중요한 가치이다. 이들의 성장은 조직의 미래와 직결된다.




많은 사람이 진심을 표현하는 것을 두려워하지만 리더 스스로 자신이 가진 선한 목적이 무엇인지 정리해보고,

내 표현에 대한 상대방의 반응을 듣고 적극적으로 수용한 후 적절한 피드백을 할 수 있는 역량개발이 필요하다.

이러한 리더의 진심이 전해질 때 그들은 비로소 마음을 움직이고, 마음이 움직이면 행동이 바뀐다. 이를 통해 이전보다 더 나은 성과를 낼 수 있다.


회사는 상당 부문 서열화, 상대평가에 익숙하다. 그러나 밀레니얼 세대가 성과를 제대로 내기 위해서는

우선 성장과 과정 중심의 절대평가로의 변화가 필요하다. 상대평가 기반 줄 세우기는 더 이상 유효하지 않으며,

가급적 타인과의 단순 비교가 아니라 어제의 자신과 비교할 수 있도록 유도하는 것이 좋다.



이를 반영하듯 최근 글로벌 기업의 성과관리 트렌드를 살펴보면

구글의 경우 목표 수행 방식/한계 극복 과정을 에세이 형태로 작성하고, 분기별 평가로 평가 기간 단축 및 즉시 인정을 하는 추세이고,

GE는 상대평가 10% Rule도 폐지하고 절대평가제를 도입하여 목표 달성 과정에 대한 수시 면담 및 코칭, 피드백을 활성화하고 있다.

폭스바겐 그룹은 대화와 코칭 중심의 육성형 절대평가로, 결과 중심 평가보다는 과정평가와 결과평가를 혼용하는 형태로 전환하였다.

위의 사례와 같이 밀레니얼세대와 함께 일하기 위해서는 성과를 내는 과정에서 항시 피드백 시스템을 가동하는 것이 더 효과적이다.


지금까지 밀레니얼 세대와 함께 하는 직장생활에 대해 알아보았다.

밀레니얼 세대와 함께 일하기 위해서는 우선 그들에게 자신이 하는 일의 중요성을 깨닫게 하고, 조직의 의사결정에 참여시켜야 한다.

그리고 기존세대는 새로운 지식을 받아들이며 그들의 발전을 위해 진심이 담긴 피드백을 해야 한다.

또한 조직차원에서는 그들을 평가할 수 있는, 지금까지와는 다른 성과관리 방법을 도입해야 한다.



먼저 ‘생산성을 올리기 위해 없애고 싶은 프로세스가 있다면?’, ‘지금 업무에서 가장 개선하고 싶은 것은 무엇인가?’

짧고 금방 대답할 수 있는 질문들을 중심으로 밀레니얼세대 직원들에게 수시로 성과를 낼 수 있는 질문-코칭-피드백 과정을 시행해보자.

그들도 마음속에 감춰둔 생각을 하나둘씩 꺼내어 말할 것이다.


중요한 것은 생각의 변화를 이끌어내되, 강요하면 안 된다는 점을 명심해야 한다.



■ 인키움 리더십센터장 김석정 상무






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