[HRD 칼럼] 성과를 제대로 관리할 수 있어야 조직이 발전한다

2019-11-26


한 해를 마무리하는 시점, 바람직한 성과관리 방법 

매년 연말에 이루어지는 기업의 성과관리 활동 중 하나가 성과평가다.

성과평가는 개인과 조직이 그 해 이루었던 성과에 대한 개선과 보상을 할 수 있는 근거를 마련해준다.

또한, 이를 기반으로 내년 계획을 세우기도 한다. 이처럼 성과평가는 기업 한해 운영의 근간을 만들어주는 중요한 활동이라 볼 수 있는데,

이번 글에서는 바람직한 성과관리 방법에 대해 알아보자.


성과관리에서, 성과평가 부문을 생각하면 어떤 이미지가 떠오르는가?

성과관리는 평가자나 피평가자의 입장과 관계없이 부담감을 준다.


그러나 성과평가는 성과관리를 위해서 불편해도 피해 갈 수 없는 영역이다

그렇다면 성과관리란 무엇인가?


조직 전체의 성과창출을 위한 핵심활동으로 과학적이고 체계적인 접근을 해야 하는 활동을 말하는 것으로 기대한 성과물, 즉 Output을

정의하고 어떻게 그 결과를 달성할 것인지 활동과정을 정하여 중간점검을 하고, 체계적인 관리를 하는 일련의 활동을 말하는 것이다.

이것이 제대로 되기 위해서는 팀 리더와 구성원 사이에 지속적인 의사소통의 과정이 요구된다.

성과관리는 목표설정부터 성과평가에 이르기까지 꾸준히 이루어져야 된다.


이러한 성과관리의 프로세스는 어떻게 될까? 성과관리는 아래 3단계를 걸치게 된다.



1) 목표의 설정

성과관리의 첫 번째 단계로 목표의 설정은 SMART의 원칙을 준수하여 정하는 것이 좋다

목표를 제대로 설정하기 위해서는 목표설정을 위한 면담의 과정 또한 중요하다.

목표설정을 위한 면담과정은 아래 5단계를 거치게 되는데 다음과 같다.



2) 성과의 촉진

이렇게 목표가 설정되었다면 그 목표가 제대로 이루어지기 위한 지속적인 성과촉진의 과정을 거쳐야 한다.

성과촉진이란 조직 내 개인의 성과목표를 이해하고, 합의하였음에도 성과가 부진한 구성원들이 생길 수 있으므로

업무수행과정과 결과를 관찰하고, 정기/수시적 면담 기록을 통해 중간과정을 점검 및 피드백하는 것을 말한다.

이렇게 올바른 성과수행과정의 관리가 이루어질 때 지속적인 성과달성을 위한 동기부여가 이루어질 수 있기 때문이다.


그렇다면 피드백을 하는 목적은 무엇일까? 피드백을 하는 목적은 크게 두 가지이다.

달성한 성과를 인정하고 칭찬하기 위함과 앞으로 성공적인 성과를 낼 수 있도록 개선을 요구하는 것이다.

피드백을 할 때는 “전체적으로 나쁘다/좋다”라는 말보다는 “A라는 점이 어떻게 좋고 B라는 부분은 어떤 점이 미흡하다"라고

구체적인 내용으로 하나씩 짚어주는 것이 가장 좋다.


3) 성과의 평가

이제 성과촉진의 결과로 나온 성과는 어떻게 하면 좋을지 알아보도록 하자.

바람직한 성과평가를 위해서는 사실에 근거한 평가, 목표별 평가를 하며, 역산은 금지하는 것이 좋다.


사실에 근거한 평가란, 어떤 성과가 사실로서 나타났는가, 또는 어떠한 행동을 사실로서 해왔는가를 반드시 확인하고 그 사실에 따라 객관적으로 평가하는 것을 말한다.


목표별 평가란, 성과목표에 대해 하나씩 평가하며 복수의 목표를 한꺼번에 생각해서 평가하지 않도록 하는 것을 말한다


역산 금지란, 먼저 종합평가를 추정한 후, 그 평가 점수에 거꾸로 맞추는 식으로 각 목표 평가점수를 역산해서는 안 된다는 것을 뜻한다.

반드시 각각의 성과목표에 대해 평가하고 그 합계를 종합평가 결과로 해야 할 것이다.



이러한 성과평가를 하는 데 있어서 범할 수 있는 평가오류들에는 어떤 것이 있을까?

관대화 오류, 후광효과, 중심화 오류를 주의해야 할 것이다.


관대화 오류(leniency error)란 팀원의 능력이나 업적이 실제보다 더 높게 평가되는 오류이다.

고과자는 자신과의 인간관계 등을 고려하여 비판받지 않을 정도로 적당히 평가하는 경향이 높기 때문이다.


후광효과(Halo effect)란 팀장이 팀원의 한 가지 측면의 특성에 현혹되어 나머지 측면들도 모두 비슷하게 평가해버리는 오류이다.

평소에 상급자에게 인사성이 밝던 사람에게 이와는 관련이 적은 업무능력, 리더십, 성실성 같은 항목까지 높은 점수를 주는 경우를 말한다.


중심화 오류(central tendency)란 팀장이 모든 팀원들에게 대략 중간 정도의 점수를 부여하는 오류이다.

평가자가 평가에 대해서 익숙하지 않거나 평가 자체에 대해서 회의를 가진 경우 발생하는데, 이처럼 평가점수가 중간에 몰리게 되면 평가 자체가 의미가 없게 되고 만다.

이러한 오류들은 평가자의 시야를 가려 저성과자를 개선하고, 고성과자에게 제대로 된 보상을 주는 일을 온전히 할 수 없게 만든다.

이러한 일이 반복되면 올바른 평가와 보상을 받지 못한 고성과자들이 조직을 떠나게 만드는 문제를 발생시킬 수 있다.


다가오는 연말, 공정하고 객관적인 평가가 이루어져 여러분의 조직이 성장하고 발전할 수 있는 성과관리가 이루어지기를 희망한다.



■ 인키움 리더십센터장 김석정






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