[HRD 칼럼] 사람은 고쳐 쓰는 게 아니라고? 리더라면 고쳐 써야 한다.

2019-05-28 13:29


필자는 지난 2월 ‘위기의 시대, 생존을 위한 성공적 변화관리 방안’을 통해 4대 요소를 제시한 바 있습니다. [링크]

금번 칼럼에서는 이러한 내용을 추진함에 있어 구체적이고 실질적인 내용을 5가지로 제시하여 

기업의 변화관리 활동을 좀 더 지원하고자 합니다.


첫째, 직원들에게 경각심을 갖게 하라.

 

- 문제점을 가감 없이 드러내라

‘미에루카’라는 관리 방식이 있습니다. 이는 일본어로 ‘문제점 드러내기’라는 뜻인데, 현장에서 현물을 보고 현상을 파악해야 한다는 3현주의 사상을 기반으로 합니다. 현대카드는 직원들의 경각심을 갖게 하는 방법으로 회사 로비에 '통곡의 벽'을 만들었는데, 이는 모니터 60개를 설치해서 리얼타임으로 고객들의 불만과 요구사항을 전달하여 직원들에게 회사의 위기를 눈으로 확인시키는 방법을 통해 전 직원들이 생생하게 위기를 체감할 수 있도록 하였지요.


혹시 여러분의 조직에서 직원들에게는 말 한마디 없이 홈페이지를 통해서만 재무결산정보를 법적 의무에 따라 기계적으로 공개하고 있지 않은가요? 기업의 현금흐름과 예상손익을 공개하는 것은 실적의 높고 낮음에 상관없이 투명성을 제고하고 직원들에게 현 상황을 직시하도록 만들 수 있습니다.


- 기본을 재점검하라

회사가 어려워지는 것은 결국 기본에 충실하지 않기 때문입니다. 지속성이 강화되는 회사일수록 회사가 성장시키게 된 회사 고유의 기본적인 룰이 있을 것입니다. 하지만 어느 순간부터 이러한 기본 룰을 망각하기 때문에 회사가 어려워지는 것은 자명한 사실, 경각심을 갖게 하려면 기본에 충실하게 하는 것이 무엇보다 절실히 요구되지요. 여기서의 기본은 바로 창업 당시, 혹은 연초에 함께 세운 미션과 비전, 그리고 핵심가치와 연계된 경영방침을 의미합니다.


 


둘째, 변화의 방향과 목표를 제시하라


이를 위해서는 우선 최고 경영층의 명확한 목표 제시가 필요합니다. 

변화를 위한 구체적인 행동목표를 제시하고, 변화가 성공했을 때의 구체적인 변화모습을 이미지화하여 직원들을 적극적으로 동참하게 할 필요가 있다는 것입니다. 이후 중간리더들의 강력한 Align이 이루어지게 해야 하고, 전 직원들이 내재화하는 것이 필수입니다. 


변화관리의 성공은 벼락과 같이 떨어지는 것이 아닙니다. 크고 작은 변화의 시도 사례를 성공여부와 관계없이 지속적으로 조직원들에게 공유함으로써 추구하는 방향과 목표에 대한 경영진의 의지를 지속적으로 노출시키는 것이 매우 중요합니다. 이를 위해서는 구성원들이 어떤 방식으로 일할지에 대한 반복적인 전달과 그룹웨어, 블로그, 유튜브 등 적정 매개체를 통해 함께 공유하고 발전시켜야 하며, 이 과정에서 변화관리가 왜 중요하고 기업에는 어떤 영향을 미치는지 지속적인 전달이 되었을 때 비로소 내재화가 될 수 있을 것입니다.


 


셋째, 구성원의 의지를 불러일으키되, 그룹별 관리를 차별화하라

그렇다면, 변화를 시작한다고 해서 모두 성공할까요? 이 과정이 상당이 어려운데 이는 결국 변화관리가 조직구성원들에 의해 이루어져야 바람직한 방향으로 갈 수 있기 때문입니다. 지난 칼럼에서 제시한 바에 따르면 구성원의 의지를 불러일으키기 위해서는 변화에 긍정, 중립, 부정적인 집단에 대해 차별화된 관리 정책을 사용하라 제시한 바 있습니다. 구체적으로는 아래와 같습니다.


1) 변화에 긍정적인 그룹의 사람들을 바라직한 역할 모델로 만드는 것이 중요하고,

2) 중립적인 그룹은 변화에 동참하게 될 소통 전략을 수립하는 것이 필요하며

3) 부정적인 그룹을 중립 이상으로 변화시키되, 설득의 한계점을 정해야 한다.


금번 칼럼에서는 부정적인 그룹의 설득 전략에 대해 좀 더 구체적으로 알아보고자 합니다. 부정적인 그룹에 대해서는 초기에는 그들의 의견을 존중하는 자세로 변화에 대한 필요성과 중요성에 대해 최대한 설득하는 것이 필요합니다. 이 과정에서 어느 시점까지 변화에 동참하지 않는다면 함께 할 수 없다는 것을 명확히 하여, 조직의 명확한 방침을 확인시키는 것이 중요합니다. 


하지만 이렇게 하고도 제대로 따라오지 않고, 방해를 놓은 소위 '썩은 사과' 인력에 대해서는 과감히 회사 차원의 조치도 감내해야 할 것입니다. 이는 자칫 소수의 '썩은 사과'로 인해 중립적인 그룹이부정적인 그룹으로 바뀌어 버릴 수 있기 때문입니다. 이렇게 조직이 오염되어 버리는 것을 ‘썩은 사과 증후군(Bad apple syndrome)’이라고 표현하기도 하는데 이를 방지하기 위해서는 아래와 같은 성향이 강한 사람을 주의할 필요가 있습니다. 


출처: 당신과 조직을 미치게 만드는 썩은 사과 / 미첼 쿠지 외



넷째, 조직문화를 재점검하라.


여러분이 익히 알고 있는 '방 안의 코끼리'에 대해 들어보았을 것입니다. '방 안의 코끼리'란 모두가 잘못됐다는 것을 알면서도 먼저 그 말을 꺼낼 경우 초래될 위험이 두려워, 그 누구도 먼저 말하지 않는 커다란 문제를 말합니다. 


이 코끼리를 찾는 흔한 방법은 경력직 사원이 새로운 조직에 합류하고 난 후 첫 번째 좌절을 맛보았을 때입니다. 이 ‘방 안의 코끼리’를 누구도 언급하지 못한다면 변화관리는 변죽만 울리다가 본질은 건드리지도 못하고 실패할 확률이 높아지게 됩니다. 따라서 어떤 방법으로든 이를 반드시 점검할 필요가 있습니다.


또한 변화를 위한 전략이나 제도가 기존 시스템과 관련이 없으면 변화는 실패하기 마련인데 이 경우 변화 전략과 기존 제도가 연계되도록 시스템을 수정해야 하고 이 과정은 조직원들의 동의하에 이루어져야 합니다.


 


마지막, 변화관리 리더십, 결국은 사람이다.


변화의 과정은 상당이 어렵고 인내가 요구되는 과정입니다. 많은 조사를 통해 아무리 변화에 대한 직원들의 공감대가 높아도 실제 많은 기업들이 변화관리에 실패하고 있는 것으로 나타나고 있습니다. 


지난 2014년 IBM 부설 기업가치연구소에서 전 세계 변화관리 책임자 1,400명을 대상으로 조사한 결과를 보아도 조사 대상의 80%가 변화관리에 어려움을 겪고 있거나 실패했으며 20%만이 성공적으로 대응하고 있다고 밝히고 있기 때문입니다.



옛말에 ‘사람은 고쳐 쓰는 것이 아니다‘라는 말이 있습니다. 하지만 조직의 리더라면, 리더가 될 사람이라면 이 말을 곧이곧대로 믿어서는 안됩니다. 자기가 무엇을 바꿔야 하는지 모르는 사람, 자기가 무엇을 바꿀 수 있는지를 모르는 사람이 고쳐쓰기 어려운 사람이고 이를 돕는 것이 리더의 역할이기 때문입니다.


 

따라서 리더들은 행동으로 조직원들의 믿음을 얻을 필요가 있으며, 아울러 비전에 대한 확신과 공감대를 지속적으로 조성하고, 이 과정에서 감성적 유대감을 이끌어낼 필요가 있습니다. 이때야 비로소 성공적인 변화관리 리더십이 발휘되고 조직을 제대로 된 방향으로 이끌 수 있게 될 것입니다.


 

■ 인키움 리더십센터장 김석정 상무






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