[HRD 칼럼] 프로의 세계에서 평등주의란 없다.

2018-11-07 11:33

프로야구 선수들은 팀 내에서 자신이 기여한

공헌도에 의해 연봉을 책정 받는다.

이러한 차별화는 프로 스포츠의 세계에서는 당연한 일이며,

각 선수들은 최고의 대우를 받기 위해 열심히 노력한다.

이는 기업 경영에서도 마찬가지다.



많은 기업, 특히 혁신적이라고 일컫는 기업에서도 간단하지 않은 것이 바로 「평등주의」 또는 「관료주의」의 배제이다.

많은 기업이나 조직들이 지금까지 구성원이 적당히 처신하면 적당히 급여도 올라가고 반대로 아무리 애써도

별로 남과 차이가 생기지 않은 그릇된 평등주의로 일관해 왔다.


그러나 글로벌한 경쟁시대에 들어와서는 그런 인재육성법이나 활용법으로는 기업이 경쟁력을 유지하기에는 어렵게 됐다.

이제부터는 노력해서 성과를 올린 사람에게는 철저한 인센티브가 주어져야 하며 반대로 성과를 올리지 못하거나

노력하지 않는 사람에게는 그 나름의 엄격한 결과가 내려져야 한다.

■ 올림픽형 사원만이 통용되는 시대

동네의 친목운동회 정도라면 다소의 운동능력이 있으면 적당히 역할을 담당해 내지만, 올림픽에서는 한 가지 종목에 대해서

철저한 훈련을 하지 않으면 예선조차 통과하기가 어렵다. 즉 올라운드 플레이어는 글로벌한 경쟁에서는 별로 쓸모가 없다는

것이다. 이전 시대에서는 성품이 좋다든지 눈치가 빠르다든지 무슨 일이건 잘 처리해 나가는 수준의 지식, 능력과 재치만 있으면

됐지만 지금 시대에 있어서의 경쟁은 올림픽경기와 같다고 할 수 있다.


기업에서는 핵심경쟁력이 필요하다고 흔히 말하고 있지만 개인도 철저하게 독특한 분야를 연마하고 

핵심경쟁력을 보유하지 않으면 안 되는 시대가 도래했다.

 그 결과 사람의 용병술과 육성방법에도 커다란 패러다임의 변화가 일어나고 있다. 

문제는 시장이나 사업부문별의 처우개선이다. 예컨대 어떤 사원이 이끌어 낸 결과에 의해서, 

회사가 10억 원의 이익을 냈으면 이 사원에게는 3억 원의 인센티브를 주어도 기업으로서는 충분히 이득을 본다. 

그것이 사장의 월급보다 훨씬 많아도 상관없다.

급여의 성과주의나 연봉체계 따위는 이 패러다임의 변화 속에서는 미미한 것이다.


미지의 세계를 개척하고 싶은가? 그렇다면 보다 철저한 평가를 통해 인센티브를 주어라.

사원 한 사람 한 사람이 갖고 있는 능력을 최대로 도출해 낼 수 있는 용병술을 쓰지 않으면 세계를 놀랠 만한

신상품이나 새로운 사업은 만들어 내지 못할 것이다.

■ 평등주의는 유능한 인재를 잃는 원흉(元兇)

역으로 급여수준보다 높은 일을 하는 사람을 언제까지 평등주의로 처우한다면 결과적으로 경쟁사에 유능한 인재를 빼앗기게 된다.

또한 성과를 내는 것에 대한 동기부여를 하지 못해 업무능률이 저하되고, 결과적으로 그 기업은 경쟁력을 잃게 된다.

공산주의가 부의 평등한 분배를 제창했으나, 시장경제원리를 부정해서 결국 도태되고 만 사례를 보면 잘 알 수 있다.

경제나 기업도 기본은 사람이다. 한 사람 한 사람의 잠재능력을 어떻게 하면 100% 발휘하게 할 수 있느냐에 달려 있다.


지금까지는 지나치게 팀이나 조직에 초점을 맞추려는 노력에 치우쳤다. 최근 젊은 사람들이 외국계 기업을 선호하게 되는 것도

개인의 능력을 잘 살펴서 그에 걸맞은 처우를 해주기 때문이다. 국내 기업은 많이 개선되었다고는 하지만 아직도 관료주의와

학연 및 혈연 등이 강하게 작용한다는 인식이 남아있다. 같은 이유로 다수의 인재들이 1년 또는 2년 정도 있다가 다른 기업으로

옮기는 경우가 많고, 기업은 기업 당장의 인재 유출을 막기 위해 안간힘을 쓰고 있는 실정이다.


문제는 이러한 단기적인 유인책으로는 근본적인 대책이 될 수 없고, 무언가 확실한 정책적 변혁이 필요하다는 것이다.

■ 차별화를 통한 우수한 인재확보

GE의 전 회장 젝웰치는 GE에 입사하고 나서 1년 동안이 제일 힘들었다고 회고했다.

그 이유는 지독한 관료주의와 평등주의 때문이었다. 아무리 남들보다 높은 성과를 내고 열심히 일해도 팀 내 다른 사람들과 공평히

나눠 가지는 것에 대한 모순이 그를 괴롭혔다. 젝웰치는 이러한 조직은 직원에게 비전을 심어 주지 못해 결국 유능한 인재를

잃게 될 것이라고 말했다. 젝웰치는 이런 관료주의적이며, 평등적인 인사 시스템을 획기적으로 변혁시켰다.

이른바 활력곡선(vitality curve)이라 불리는 평가모형은 GE를 차별화된 조직으로 만들었다. 

활력곡선은 상위 20%, 중위 70%, 하위 10%로 나타낸 그래프이다. 이를 A, B, C 등급으로 나누고 

급여와 인센티브의 수준, 스톡옵션의 지급 등 확실한 차별화 정책을 실시하고 있다.


A등급의 사람들은 소위 말하는 GE 리더십의 4E(Energy, Energize, Edge, Execute)를 갖춘 사람들로 정열이 넘치고 현명하며,

능동적으로 일을 처리하고, 여러 아이디어에 대해 매우 개방적인 태도를 취한다. 또한 그들은 많은 기회를 가지고 있는 축복받은

사람들로 스스로가 항상 열정적일 뿐만 아니라, 다른 사람들까지 열정적으로 만들어 줄 수 있는 능력을 가지고 있다.

게다가 즐겁고도 생산적으로 업무를 처리한다.


A등급과 B등급을 구별하는 가장 큰 차이가 바로 열정이다. 사실 B등급의 사람들이야말로 회사의 중추이자 업무를 성공적으로

이끄는 데 있어 가장 큰 역할을 하는 사람들이다. 경영자는 이러한 B등급의 사람들을 A등급으로 끌어올리는 역할을 해야 한다.


C등급의 사람들은 맡은 바 업무를 수행할 능력이 없는 사람들이다. 그들은 다른 사람들에게 활력을 불어넣어 주기보다는

오히려 의욕을 상실시키는 경향이 있다.


GE는 A등급의 사람을 잃는 것을 죄악으로 여기고 있다. 철저한 관리로 절대로 그들을 잃는 일이 없도록 하고 있으며, 만약 그러한

일이 발생했을 경우 그 원인을 꼼꼼하게 분석하고, 이러한 손실에 대한 책임 소재를 분명히 하여 재발을 방지하고 있다. 이 방법은

매우 효과적이었으며, 그 덕분에 GE를 떠나는 A등급 사람들의 숫자는 일 년에 1%도 되지 않는다. 이와는 반대로 C등급의 사람들은

 철저하게 배제시키고 있다. 따라서 그들에게는 재취업을 위한 교육에 드는 얼마간의 비용 외에는 지급되지 않는다.


GE의 이러한 인사시스템이 초기부터 잘 정착된 것은 아니다.

특히 하위 10% 사람들이 회사를 그만두게 하는 방식이 너무 잔인하고 몰인정하다는 항의가 있었다.

그래서 일부 관리자들은 자기 조직 내의 사람들에게 C등급을 주지 않으려는 경향이 있었다. 하지만 젝웰치는 그 반대로 생각했다.

'더 늦기 전에 그들이 스스로 성장하여 더 나은 직업을 찾을 수 있도록 하는 것이 진정한 도움이다.'라고 말하며,

더욱 엄정한 평가를 하도록 지시했고, 10년이 걸려서야 이 시스템은 GE의 문화로 정착되었다.


■ 능력위주의 평가와 보상, 프로정신 함양이 필요

우리나라는 외환위기를 거치면서 구조조정과 조직개편이 대규모로 시행되었고, 기존 평생직장의 개념이 사라졌다.

또한 기존의 연공서열제에서 능력과 실적에 따른 평가와 보상체계로 전환되었다. 하지만 겉모습만 그렇게 바뀌었을 뿐,

일부 글로벌 기업을 제외하고 아직도 엄연히 평등주의가 존재하고 있다. 이는 차별화를 부여하기 위한 명확한 평가와 보상체계가

갖추어지지 않았음을 시사한다. 기업이 인사 시스템 구축에 별로 신경을 쓰지 않아서 일수도 있지만 직원들 스스로가 냉혹한

인사 시스템을 거부하기 때문일 수도 있다.


지속가능경영을 위해 우리는 위기를 직시하고 즉각 대처할 수 있도록 긴장감을 늦추지 말아야 하며,

즉각적인 대처를 할 수 있어야 한다. 그러기 위해 조직의 경쟁력 함양은 필수적이며, 情에 얽매인 평등주의는 과감히 버려야 한다.


앞으로는 직원들에게 능력위주의 평가와 보상을 함으로써 프로정신을 심어 주는 조직이 성장할 것이다.

프로의 세계에 속한 사람들은 공통적으로 팀의 우승과 자신의 승리를 위해 노력한다는 것을 명심해야 한다.


이는 기업에서도 마찬가지. 조직의 성공이 곧 나의 성공이며, 나의 성장으로 조직은 발전한다.

그리고 내가 일한 만큼 보상받는다. 이러한 큰 테두리 안에 관리자는 훌륭한 감독이자 코치 또는 트레이너로서의 역할을 해야

할 것이며, 직원들은 치열한 경쟁을 통해 Best Player가 될 수 있도록 HR 시스템 재정비가 필요한 시점이다.


■ 인키움 스마트운영팀 장상현 팀장


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