[HRD 칼럼] 제대로 된 성과관리를 통해 성과평가에서 성과인정으로!

2018-10-23 10:14

2000년대 초 SBS에서 방송했던 국민 시트콤 <순풍산부인과>를 기억하시나요?

그중에서도 초등학생 '미달이'가 방학숙제인 일기를 밀려 가족들의 도움을 받고 하룻밤만에 끝내는 에피소드는

인터넷 커뮤니티 곳곳의 유머 게시판에서 추억과 웃음을 주고 있습니다.

이 에피소드가 지금도 종종 회자되는 이유는 많은 직장인들에게 비슷한 상황을 생각나게 하기 때문이 아닐까 생각해봅니다.

마치 연말에 인사평가를 앞두고 서둘러 정리하는 성과관리 처럼 말이죠.

출처: SBS NOW

2018년 달력도 이제 2장 밖에 남지 않았습니다.

여러분들 조직에서도 서서히 한해를 정리해야 할 시기를 앞두고 있을텐데요.

성과관리에 관한 인식을 통해 지금이라도 올바른 방향을 한번 점검해보는 시간을 가져보는 것도 좋을것 같습니다.

최근 HR.com에서 442명의 HR 관리자를 대상으로 조사한 결과에 따르면 90%의 조직에서 성과관리 프로세스를 가지고 있으나

안타깝게도 그중 약 23%만이 이 성과관리 프로세스가 효율적으로 진행되고 있다고 답변하고 있었습니다.

대다수의 조직에서의 성과관리 만족도가 매우 낮다는 반증입니다.

그 이유는 다음 서베이 결과에서 엿볼 수 있습니다. 관리자의 성과평가 결과에 대해 3/4이상 동의하고 있지 못하기 때문입니다. (아래 그래프 참조)

출처 : The Future of Performance Management (HR.com Virtual Event, 2018.08.22)

이런 결과가 나오는 이유는 무엇일까요? 여러가지 이유가 있겠지만 중요한 이유중

하나는 사람중심의 평가가 아닌 숫자 중심의 평가를 했기 때문입니다.

성과평가를 목표달성을 위한 과정을 지원하는 것이 아니라 결과만 관리하는

것으로 좁게 보고 있다고 볼 수 있습니다. 이는 성과를 돌아보는 시간을 1년에

단 한번만 갖는 다는 기업이 무려 70%에 이른 다는 것을 봐도 알 수 있죠.

이쯤되면 연간 조직원들과 경력 목표(career goal)에 대해서 이야기를 나누는

횟수가 1년에 단 한차례에 불과하다는 답변이 절반이 채 안된다는 것이

놀랍지도 않게 느껴지기까지 합니다.



미국 사례이긴 합니다만 감히 우리나라는 더 좋을 것이다라고 자신있게 말하기

힘들어보이는게 저뿐만은 아닐 것입니다. 우리의 성과관리는 혹시 작년 연말에

세워놓았던 목표에 대해 연말에 맞춰보는 것 만으로 끝나고 있지는 않은지 돌아봅니다.


성과를 내는 것도 결국 사람입니다. 기업의 목적이 지속적인 이윤창출을 바탕으로한 지속가능 경영을 목적으로 하는 한

결국 성과관리는 인사관리의 다른말이라고도 볼 수 있죠. 결과만이 아닌 과정을 챙기는 것, 즉 성과관리 방법에

대한 고민이 필요하다는 것입니다. 자녀의 시험점수만 가지고 뭐라 할 것이 아니라 평소에 어떻게 준비하고 있는지에

대해서도 챙길 필요가 있다는 것이죠. 하지만 단순히 성과를 챙기는 대화의 횟수를 늘리는 것만이 능사는 아닙니다.


1년에 한 번 하던 성과관리를 12번으로 늘린다고 바람직한 결과를 기대할 수 있을까요?

앞서 말씀드렸듯이 사람중심의 성과관리를 위해서는 양적인 측면과 함께 질적인 측면이 모두 고려되어야 하기 때문입니다.


그렇다면, 우리조직에 좋은 영향을 주는 성과관리는 어떻게 하면 좋을까요?

성과관리의 궁극적인 목표는 조직원의 성과향상을 통해 조직의 성과를 향상시키는 것입니다.

따라서, 조직원들의 학습과 성장에 중심을 둔 성과관리. 즉, 사람중심의 성과관리를 해야 합니다.


그렇다면 이 사람중심의 성과관리를 위해서 HR담당자는 무엇을 고려해야 할까요.


첫 번째, 우리가 다루는 숫자들이 어떤 의미가 있는지를 조직의 목표와 더불어 명확히 이해하고

동기부여가 될 수 있는 평가지표를 설정해야 합니다. 만약 그렇지 않다면 원인을 파악하고

대안을 찾는 과정을 통해 서로 충분히 동의할 수 있는 지표를 새롭게 설정하는 것이 필요할수도 있습니다.

이는 연말연초에 하는 1회성 행사로 확정되는 일이 되어서는 안됩니다. 시장환경 변화에 따라

언제든 수정 및 변경이 가능하도록 제도화 해야 합니다. 연말에 가서야 이 목표는 이제 의미없어졌다는

말이 나와서는 안된다는 말이죠. 또한 숫자로 드러나지 않더라도 조직의 목표를 달성하는데 있어

중요한 요소가 있을 수 있음을 간과해서도 안됩니다. 이런 정성적인 부분까지 충분히 성과평가에

반영될 수 있을때 구성원들의 성과평가에 대한 만족도를 극대화할 수 있습니다.


두 번째, 이를 위해서는 리더와 조직원 사이의 충분한 소통이 근간이 되어야 합니다.

리더와의 소통은 조직원들에게 동기를 부여하며 성과에 가장 큰 영향을 주기 때문입니다.

한 조사에 의하면 효과적인 성과관리 프로세스를 갖춘 기업의 80%가 성과관리를 위하여

연간계획을 통해 최소 4번 이상 직원과 상담을 진행한다고 합니다.

이러한 환경적 지원과 더불어 리더들의 코칭 및 커뮤니케이션 역량이 뒷받침 된다면

조직원들의 성과를 올바르게 관리 및 평가할 수 있습니다.

HR 담당자 뿐만 아니라 직장인이라면 매년 성과평가는 피해갈 수 없는 과정입니다.

이 시간을 변명으로 가득찬 지루한 시간으로 보내고 싶은지, 말그대로 성과로 가득찬 성과인정 시간으로

보내고 싶은지는 하는 사람 입장에서나 받는 사람 입장에서나 명약관화할 것입니다.



■ 인키움 HR사업부 양선직 팀장

<참고자료>

Jason Diamond Arnold(2018), The Fuel for Optimal Performance within your organization

Mark Vickers, Gavin Morton(2018), Should We Revamp Performance Management or Kill It Outright?


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